Private%20Banking vom 30.06.2010 Dirk Schütz, 9777 signes Article

Oswald Grübel: UBS, enfin sortie des abîmes?

La première banque de Suisse continue à être dénigrée, alors qu’elle est de nouveau solide. Son chef, Oswald Grübel, souffre plus de la régulation que des risques internes.

UBS est actuellement la banque la mieux capitalisée du monde. A en croire le fameux tier-1-ratio, au moyen duquel les banques comparent leur capital propre avec l’ensemble de leurs ressources, UBS, avec une valeur de 12,5%, dépasse actuellement tous ses concurrents. Selon les analystes, le temps des pertes est passé. Plus question du moindre trimestre dans les chiffres rouges. Pour l’exercice en cours, on prévoit un bénéfice avant impôt de 8,3 milliards de francs, la banque Vontobel le situant même à 9,7 milliards. Même l’objectif de 15 milliards de francs avant impôt, que la banque ambitionnait dans les trois à cinq ans, ne paraît plus hors de portée. Analyste auprès du courtier new-yorkais Keefe, Bruyette & Woods, Matthew Clark estime le bénéfice 2012 à 14,1 milliards. «Réhabilitée, UBS mérite une réévaluation par rapport au reste du secteur bancaire», écrit-il dans sa dernière étude. Même pour le facteur le plus critique, la fuite des capitaux, l’alerte s’achève: le net recul du phénomène observé au dernier trimestre, de 33 à 8 milliards de francs, est impressionnant, souligne l’influent analyste Huw van Steenis, chez Morgan Stanley. Il pronostique la fin de la fuite de capitaux pour cette année encore et recommande de surpondérer UBS. Les très courtisés Ultra High Networth Individuals, ceux qui possèdent une fortune de plus de 30 millions de francs, sont de retour. «La récupération est effective à 90%, confirme un ancien membre de la direction du groupe. La banque est à nouveau solide.» Un champ de ruines Comment s’y est pris Oswald Grübel pour réussir son coup en si peu de temps? Son homme fort est l’Allemand Carsten Kengeter. Il était arrivé à la banque en décembre 2008, trois mois avant Grübel, et sa tâche consistait à remettre sur pied le secteur des opérations d’intérêts, dans lequel les 60 milliards avaient été perdus. Ce qu’il découvrit dans ce département (aussi nommé Fixed Income Currencies and Commodities, FICC) était dramatique: la banque n’avait même pas un système de reporting détaillé, apte à présenter l’ensemble des positions. Il semble que cela ait déjà donné le blues à Marcel Rohner, le prédécesseur d’Oswald Grübel. Ce dernier tomba des nues quand il examina les positions plus attentivement. Elles avaient été acquises sans aucune stratégie et n’étaient souvent que médiocrement couvertes. «Un champ de ruines», commente un membre de la direction. Les opérations d’intérêts ont toujours été le talon d’Achille d’UBS et c’est bien le dilettantisme avec lequel la banque voulut s’affirmer dans ce domaine qui conduisit au désastre. Fin 2006, UBS affichait un retard de 4 à 6 milliards de dollars par rapport aux leaders du marché. C’est ce retard que la banque voulait à tout prix combler. Le problème est que nul ne s’y connaissait vraiment dans ce domaine très complexe, surtout à la direction. Pour simplifier, toutes les banques dirigées par un spécialiste du Fixed Income ont plutôt bien traversé la crise, à l’instar de Morgan Stanley avec John Mack et Goldman Sachs avec Lloyd Blankfein. Tandis que chez UBS, ni Marcel Ospel, ni Peter Wuffli, ni Marcel Rohner n’étaient experts en la matière. Alors, ils s’appuyaient sur des responsables qui ne s’y connaissaient pas davantage. Tels Simon Bunce, un homme du marketing qui prit des positions déraisonnables, ou André Esteves, l’excentrique Brésilien, fondateur de la banque d’investissement Pactual, nommé chef du secteur des opérations d’intérêts. La branche bancaire riait sous cape. Objectifs atteints Oswald Grübel, qui avait passé ses années de formation à Londres dans les opérations d’intérêts, s’empressa de reconstruire un département auquel ses prédécesseurs s’étaient frottés sans succès pendant plus de dix ans. Avec les flots gigantesques de liquidités que les banques nationales avaient déversés dans le système, il y avait beaucoup à gagner dans ce secteur en 2009. Et chaque journée d’absence de cette manne était une journée perdue. Oswald Grübel reconnut rapidement les compétences de Carsten Kengeter. Le quadragénaire avait travaillé six ans dans le domaine auprès de Goldman Sachs, en dernier lieu en qualité de partner à Hongkong. Les procédures disciplinées que le leader du marché imposait à ses collaborateurs de talent et les connaissances approfondies qu’il attendait d’eux lui inspirèrent vite confiance. Après huit semaines seulement, Carsten Kengeter fut nommé coresponsable de la banque d’investissement et ne tarda pas à se mettre au travail. Le marché fourmillait de bons spécialistes et il était clair pour tout le monde que, malgré une réputation entachée, la remontée d’UBS serait une opportunité rentable. La banque engagea plus de 400 personnes, parmi lesquelles des experts convoités comme Rajiv Misra, spécialiste du risque à la Deutsche Bank. Le contrôle du risque fut consolidé, l’intégration de tous les secteurs d’affaires se révéla, pour ce faire, très utile. L’objectif était clair: UBS devait à nouveau jouer dans la cour des grands dès le premier trimestre 2010. Et c’est ce qui s’est passé: par rapport au trimestre précédent, la banque a multiplié par six, à 2,1 milliards de francs, ses résultats dans ce secteur au premier trimestre 2010 et accru sa part de marché global de 1,1 à 4,4%. Et ce n’est pas tout: «Nous connaîtrons sûrement des fluctuations, mais les fondations sont solides à ce niveau», assure Oswald Grübel. Il est même convaincu d’y gagner davantage d’argent: «Nous devons encore renforcer la vente.» Le meilleur système de contrôle L’assainissement de ce secteur est d’autant plus remarquable que, dans le même temps, la banque a expurgé sa zone de risque. «Nous avons maintenant le meilleur système de contrôle depuis dix ans», promet Oswald Grübel, qui a même accepté que les deux autres secteurs de la banque d’investissement en pâtissent. La part de marché du négoce d’actions, traditionnellement l’activité phare d’UBS, a dégringolé de presque 10% début 2007 à 6,8%. Le domaine a particulièrement souffert du fait qu’aux Etats-Unis et en Asie, deux équipes de grande valeur, 200 personnes en tout, ont quitté la banque. Et le départ de David Coleman, chef du secteur actions qu’il a dirigé avec succès pendant des années, fut un autre signal négatif. La banque perdit également des parts de marché dans l’activité de consultance. Seulement, l’assainissement des opérations d’intérêts avait la priorité absolue. Oswald Grübel en a fait sa devise: «Les intérêts sont la substance vitale de la banque.» Le patron d’UBS n’a donc de loin pas achevé sa mission. Il doit garder la détermination des débuts, ce qui, dans un climat de succès revenu, devient plus difficile. «Il n’y a pas de plan B», serine-t-il à ses collaborateurs. Et il continue à les surmener: «Marcel Rohner allégeait votre charge de travail. Oswald Grübel le surcharge», confie un cadre de longue date. Les pressions de la régulation Reste que, désormais, il s’agit d’optimiser les affaires. Jürg Zeltner, chef du Wealth Management central, est très surveillé. Avec sa manière assez rigide, l’ancien responsable pour l’Allemagne, pas encore très expérimenté dans son nouveau rôle, doit faire ses preuves car le private banking de Credit Suisse reste plus profitable et c’est quelque chose qu’Oswald Grübel ne va pas tolérer longtemps. Lukas Gähwiler, le nouveau chef pour la Suisse, qui surveillait chez CS les risques de crédit dans le private banking, doit lui aussi prouver qu’il a réussi à passer d’une activité d’analyse avec une clientèle restreinte à un travail au front avec, sous sa responsabilité, 20 000 collaborateurs en Suisse. Par ailleurs, l’assainissement des activités de courtage aux Etats-Unis reste encore problématique.Ce qui compte, c’est que la remise en état du secteur des opérations d’intérêts a drastiquement réduit le risque de méga-pertes. Aucun autre domaine n’a atteint ce niveau de désastre. Maintenant, à l’instar de toutes les banques globales, UBS dépend de la marche de l’économie mondiale. Et de ce point de vue, avec son secteur gestion de fortune toujours dominant, elle est mieux armée que la plupart de ses rivales. «UBS présente un mix plus attractif que beaucoup de banques européennes, insiste l’analyste Huw van Steenis chez Morgan Stanley. 70% de ses résultats proviennent d’outre-Europe, dont 35% des Etats-Unis en pleine renaissance et 15% d’une Asie en croissance constante.» En ces temps de crise de l’euro, c’est un avantage: UBS est une des rares grandes banques européennes à ne pas être exposée en Grèce, en Espagne, ni au Portugal et n’a pratiquement pas d’activités de crédit dans d’autres pays très endettés de la zone euro. Le principal handicap d’Oswald Grübel sur le chemin des 15 milliards de bénéfice avant impôt ne naît donc pas des risques propres mais du régulateur. Au moment où il prenait son poste à la tête d’UBS, la Finma et la Banque nationale se sont mises à exercer de telles pressions pour l’augmentation des fonds propres qu’il vendit, contre son gré, la banque brésilienne Pactual. Elle constituait le seul actif dont il pouvait se séparer facilement. La vente améliora le tier-1-ratio d’un chiche 0,6% en diminuant de plus d’un milliard les résultats. UBS reconstruit maintenant péniblement l’important marché brésilien et a repris en avril un courtier nettement plus modeste, Link Investimentos. Entre les grandes banques et le régulateur, l’affrontement est plus dur que jamais. A première vue, c’est la Finma qui serre la bride aux banques, mais les deux grandes banques savent bien que derrière elle se profile le président de la BNS, Philipp Hildebrand. Après des années d’âpre rivalité, les deux institutions semblent soudées. Private Banking vous interésse? Pour souscrire un abonnement, cliquez ici.

Keine Unternehmen zugeordnet.

Zurück